Hızlı büyümede yön kaybı
Erken aşama bir scale-up'ta her ekip farklı önceliği kovalıyor, yıllık plan yoktu.
B2B SaaS ürünü olan, 80 kişilik bir scale-up. İki yıllık hızlı büyüme döneminde ürün, satış ve operasyon ekipleri arasında uyum azalmıştı; her ekibin kendi 'önceliği' vardı ve bu öncelikler stratejik bir çerçeveden değil, son müşteri talebinden besleniyordu.
Yönetim kurulu raporlaması; kurulun isteyebileceği veriyle yönetimin sunabildiği veri arasında ciddi bir boşluk barındırıyordu.
Üç stratejik tema (ürün liderliği, müşteri başarısı, ölçeklenebilir satış) etrafında bir yıllık üst düzey hedef seti tanımladık.
Bu hedefleri çeyreklik OKR'lara böldük. Her çeyrek başı iki günlük bir 'OKR planlama atölyesi' kurguladık; çeyrek sonu yarım günlük gözden geçirme oturumu yaptık.
Yönetim kurulu için aylık tek sayfalık 'CEO mektubu', çeyreklik ise standart bir raporlama paketi tasarladık. Kurulun nelere bakacağını önceden netleştirmek, raporun amacını netleştirdi.
İkinci çeyrekte ekip başına öncelik sayısı ortalama 7'den 3'e indi.
Ürün ve satış ekipleri arasındaki müşteri-ödülü çakışma sayısı %60 azaldı.
Yönetim kurulu toplantı süreleri 4 saatten 2.5 saate indi; tartışmanın 'durum tespiti' kısmı kısaldı, stratejik karar kısmı uzadı.