ERP geçişinde ekibi kaybetmemek
Yeni ERP uygulamasına geçişte iç direnç vardı; süreç sahipliği belirsizdi.
60 perakende noktası olan bir özel etiket markası. Yıllarca eski nesil bir ticari yazılım üzerinde çalışmıştı; büyüme hacmi ve raporlama ihtiyaçları kurumsal ölçekte yeni bir ERP sistemine geçiş kararını tetiklemişti.
Geçiş danışmanlığını başka bir entegratör yapıyordu, ancak iç değişim yönetimi yönetilmiyordu. Finans, satış ve operasyon ekiplerinin kullanıcı eğitimine katılım oranları kritik seviyenin altındaydı.
Önce her departmandan iki süper kullanıcı seçtik ve onlara üç ay süren özel bir koçluk programı tasarladık. Süper kullanıcılar, ekiplerinin sözcüsü ve hata bildirim noktası oldu.
Tek seferde değil iki fazlı sahaya alma planladık: önce finans ve satın alma, üç ay sonra satış ve mağaza operasyonu. Bu, paralel çalışma yükünü dağıttı.
İlk altı ay süren bir 'günlük destek hattı' kurduk: süper kullanıcılar her sabah 30 dakikalık kısa bir hızlı uyum oturumu yaptı. Bu basit ritim, direnç noktalarını yüzeye çıkardı.
Canlıya geçiş sonrası 90. günde modülde işlem hacmi hedefin %93'üne ulaştı.
Çağrı merkezinde paralel çalışma süresince 0 müşteri etkisi raporlandı.
Geçiş projesinin altıncı ayında, ekibin %78'i sistem değişikliğini olumlu değerlendirdiğini ifade etti — başlangıç ölçümünde bu oran %22'ydi.